Мнения и интервью

На результаты нашей работы, безусловно, повлияли решения Президента и правительства. Мы оперативно продлили действие нормативных актов, касающихся поддержки экспорта, договоры с банками-партнерами по лизинговым программам. В 2016-м документы были у нас на руках ближе к середине года, а в 2017-м - уже в начале.

Сегодня практически все работают с использованием финансовых механизмов поддержки экспорта. Наши конкуренты предлагают рассрочку на 5, 6, 10 лет. А если есть такая услуга, то первоначальная стоимость для покупателя уходит на второй план, а на первый выходит стоимость владения. То есть первоначальная цена может быть и выше, но за счет рассрочки при соответствующем качестве и эксплуатационных расходах сделка выглядит привлекательной. Например, китайский производитель тяжелых самосвалов дает рассрочку 5-7 лет, японская Komatsu и американский Caterpillar - 3-5 лет, мы - пока 3 года.

- В январе-апреле наши предприятия экспортировали продукции на $1,16 млрд, что почти на 34% больше, чем за аналогичный прошлогодний период. В январе-мае ожидаем рост на 30% до $1,45 млрд, по итогам полугодия - на 20% до $1,76 млрд.

Если говорить о диверсификации, то мы активно наращиваем поставки в страны дальнего зарубежья, на новые перспективные рынки. На белорусскую продукцию есть спрос. Например, мы заключили беспрецедентный договор на поставку продукции "Амкодора" в Бангладеш. Речь о сумме в более чем $50 млн. К августу планируем подписать контракт еще на $17 млн. Кроме того, Банк развития вместе с "Промагролизингом" готовы выделить новую кредитную линию на $100 млн. Мы определились с бангладешской стороной, какая техника нужна нашим партнерам, позвали на встречу всех белорусских производителей, в том числе из частного бизнеса, чтобы максимально удовлетворить потребность покупателя. В ближайшее время подготовим техническое предложение на $100 млн и передадим его через "Промагролизинг" в Бангладеш для работников лесного и сельского хозяйства.

- Нам выгодно поставлять технику во все страны. Но особенно - на те рынки, где можно закрепиться, занять нишу. Ведь важно не то, сколько единиц товара предприятие продало на том или ином рынке, а какую долю оно там занимает. Даже если ты продал одну единицу, но занял ею 50% рынка, это уже неплохой показатель.

Но ведь для новых перспективных рынков, где мы можем закрепиться, важно не только договориться о поставках продукции, но и обеспечить техническое сопровождение этой продукции.

Без этого никуда. Передовые в этом вопросе страны сначала строят сервисные центры, а уже потом начинают вести переговоры о продажах. В крайнем случае процессы идут параллельно. Мы пока немного опаздываем в этом направлении. Так, кстати, было и с Бангладеш. Посмотрев на продуктовое предложение, наши партнеры в Бангладеш в целом согласились, но задали резонный вопрос: а как вы будете обеспечивать сервис? В результате "Амкодор" практически в джунглях построил сервисный центр, который сейчас позволил нам вести дальнейшие переговоры по наращиванию поставок техники. Нам и Президент на это указывает, и премьер-министр: без сервиса нет продаж. Клиент должен быть защищен, иначе сотрудничество долго не продлится. Мы активно ищем таких партнеров.

- Как все - изучаем, анализируем. Вернемся к Бангладеш. Это страна меньше по территории Беларуси, но населения там проживает около 170 млн. Не нужно быть гением, чтобы понять, что чем больше населения, тем больше шансов, что твою продукцию купят. Кроме того, строительство того же сервисного центра обходится в одинаковую сумму как для страны с населением в 4 млн, так и для 170-миллионного государства. Но в последнем случае куда больше шансов, что это окупится за меньший временной промежуток. Вот и вся арифметика. Важно определить стратегию "главного удара". Но, подчеркну, это не значит, что хоть какой-то из рынков вообще не заслуживает внимания.

- Вообще поиск стратегических партнеров - одна из главных задач, которые мы ставим перед собой и перед предприятиями. Партнер жизненно необходим для развития экспорта. Ведь очевидно, что где-то мы имеем определенные компетенции, а где-то отстали настолько, что вряд ли самостоятельно сможем наверстать. Поэтому для начала нужно определиться, где у нас есть компетенции, а где их нет, и найти перспективного партнера.

В пример могу привести наше стратегическое сотрудничество с китайским "Зумлионом". Уже есть совместное предприятие "Зумлион-МАЗ" в Могилеве, где собран первый 25-тонный автокран, начата сборка башенных кранов в ОАО "Стромммашина", заложен камень по строительству нового завода по производству спецтехники в Китайско-белорусском индустриальном парке "Великий камень".

Первые машины ОАО "Гомсельмаш" уже отправились на китайский рынок. Скоро к нам приедут китайские комбайны, чтобы расширить номенклатуру выпускаемой продукции. Да, есть вопросы, "притирки". Но в целом мы нашли общий язык. Работаем, есть результат. Конечно, хотелось бы, чтобы дело шло быстрее, но в целом мы удовлетворены сотрудничеством.

Нужно понимать: рынок не ждет. Если домохозяйке нужно купить холодильник, то когда есть "Атлант" на выгодных условиях, она его купит. Но если "Атланта" не будет, или конкуренты предложат лучшие условия, то она купит у конкурентов. И так во всем. Если Бангладеш собирается развиваться, кормить население, им нужна техника. Не будет нашей, придет другая. И тогда придется больше ресурсов затратить, чтобы попасть на рынок. А может их и не нужно будет, потому что возможности будут навсегда упущены.

- Пакистан, Египет, Судан, Узбекистан, Казахстан, Россия. Направлений много и много чего уже сделано. Но не нужно останавливаться на достигнутом - нужно постоянно увеличивать присутствие на рынке, улучшать потребительские качества товаров, повышать уровень сервиса. Если раньше было нормальным давать гарантию на год, то теперь - не меньше, чем на два. А лучше на пять. Но нужно понимать, что компании, дающие пятилетнюю гарантию, - далеко не авантюристы, они в себе уверены.

- Вопрос из разряда риторических. Не нужно себя переоценивать, но и недооценивать тоже нельзя. Еще раз повторю: важно правильно поставить диагноз, понять, что мы имеем, а чего у нас нет, и найти нужное направление.

- Диагнозы нашим предприятиям мы ставили почти полтора года. В результате удалось даже прописать лечение: для каждого разработана стратегия развития. Дело за малым - работать по бизнес-плану.

Эффективное предприятие должно выполнять план на 100%. Но только этот план обязательно должен быть напряженным. В противном случае можно получить темп роста и 120%, и даже 170%, но этого все равно будет недостаточно для реально успешной работы.

- Напряженный план - это когда у каждого подразделения, как говорится, "жилы трещат".

- Обижать никого не хочется. Но если уж называть, то "Атлант", "Интеграл", "Могилевлифтмаш", "БелОМО". Реальная ситуация непростая: дебиторская задолженность, нехватка оборотного капитала. Государство помогает по мере возможности, но необходимо переходить на рыночные механизмы. Нужны новые виды продукции и новые технологии. Поэтому модернизация (обязательно под востребованный на рынке продукт) ставится во главу угла.

- Все, абсолютно все предприятия обязаны модернизироваться. И этот процесс должен быть постоянным, каждый руководитель должен это понимать и над этим работать. Не зря же есть амортизационные отчисления - ресурсы, закладываемые на развитие. Да, последние два года государство разрешило не начислять амортизацию в целях выхода из кризиса с более конкурентными ценами. Но некоторые руководители этой возможностью не пользуются, потому что работают системно и понимают, что нужно аккумулировать деньги и вкладывать их в развитие. Если остановиться и упустить рынок, велик шанс никогда туда не вернуться. Продукцию могут попросту не пустить, так как она не будет соответствовать ни по качеству, ни требованиям технических регламентов. Поэтому еще раз: процесс модернизации всех бизнес-процессов должен быть непрерывным.

- Уверен, в ближайшее время все-таки начнем строить завод по производству коробок передач и сцеплений. Сейчас активно ищем партнеров.

Утверждена стратегия развития дизелестроения. Речь идет о двигателях мощностью от 10 л.с. до 1500 л.с. Мы видим, что нашей промышленности для повышения конкурентоспособности это необходимо. У каждого холдинга и предприятия есть свои проекты.

- Время не стоит на месте. По моему мнению, подготовка кадров должна быть ступенчатой. Взять любое изделие: чтобы его создать, нужен конструктор. Но ведь конструктором может быть далеко не каждый - тут без таланта не обойтись. Другое дело, что для выявления этого таланта должно пройти какое-то время. Например, два курса университета, после которых практика, где можно понять, сможет ли в перспективе каждый конкретный студент стать конструктором или нет. Тех, у кого не получится, можно объединить в группу "штрих" и начать готовить специалистов для производства. А это уже должен быть другой объем знаний, больше психологии, теории организации производственных процессов, потому что они будут работать прежде всего с людьми.

Будущим же конструкторам нужно преподавать больше специальных дисциплин. Но все должны прийти на рабочие места в основном готовыми специалистами, а не определяться по ходу. Сегодня же все получают в основном одинаковое образование - и конструкторский состав, и организаторы производства, а реальную специализацию получают на предприятии.

- Общая промышленная политика быть должна, но у каждого государства свой интерес. И пока он сильнее. Нужно договариваться. Мы движемся в этом направлении: постоянно проводим совместные коллегии с российским Минпромторгом, ищем стратегических партнеров по отраслям промышленности. Здесь, конечно, есть определенные нюансы. Например, Россия делает двигатели, мы - МАЗы. Поэтому должно быть понимание: либо мы делаем вместе и вместе становимся сильнее, идем на рынки третьих стран, либо не пускаем друг друга на свои рынки и распахиваем двери для третьей силы. Наши экономики соединены кооперационными связями со времен СССР, поэтому необходимо сделать перезагрузку взаимоотношений и выполнить задачу, поставленную президентами наших стран, - наладить промышленную кооперацию для загрузки мощностей и увеличения конкурентоспособности.

Главная задача сегодняшнего и завтрашнего дня - выстроить отношения на взаимовыгодной основе. Конечно, необходимо будет пожертвовать своими амбициями, для того чтобы суметь удержать не только свой рынок, но и выйти на новый.

- Получается. Конечно, не все идет, как по маслу, но нам удается не конкурировать, а дополнять друг друга.

Напомню, что завершается строительство завода "БелДжи", поэтапно начинаются пусконаладочные работы. Это будет предприятие мощностью 60 тыс. автомобилей в год на первом этапе, с возможностью увеличения производственной мощности до 120 тыс. автомобилей в год.

Про стратегическое партнерство "Зумлиона" и МАЗа я уже упоминал.

На протяжении нескольких лет работают совместные сборочные производства комбайнов в Китае. В сентябре 2015 года в провинции Хэбэй создано СП "Чунцинское предприятие сельхозмашиностроения Цзуншень-Гомель". В 2016 году сумма поставок составила около $2,5 млн. Там собираются початкоуборочные, кормоуборочные и зерноуборочные комбайны. В этом году планируется отгрузить до 100 единиц техники на $10 млн. В настоящее время активно работаем над новыми проектами.

- Каждый год Министерство промышленности делает так называемый задачник для ученых. Там расписана продукция, которая нам необходима, не только сегодня, но и завтра. Кроме того, мы постоянно проводим встречи, совещания с Национальной академией наук, разрабатываем программы, обсуждаем, куда нам двигаться.

Промышленность реально нуждается в новых разработках и создании новых направлений. К сожалению, многие наши предприятия после распада СССР остались без научной составляющий, которая, как правило, сосредотачивалась в России, Украине.

Говорят, что предприятия не очень-то заинтересованы в том, чтобы брать на вооружение разработки ученых. Это абсолютно не так. У нас достаточно незагруженных мощностей, на которых можно реализовать идеи ученых. Мы в этом заинтересованы. Минпром постоянно ведет активные переговоры по тиражированию реальных образцов для расширения выпускаемой номенклатуры и завоеванию рынка.

- Ученый мыслит как ученый, стремясь к совершенству. Нам же нужен продукт, который мы можем сделать и продать. Научные работники побаиваются замкнуться на производстве, так как считают, что остановятся в развитии. Но ведь не все совершают открытия мирового или даже национального значения. Президент Беларуси поставил ученым задачу по реализации своих проектов в производство, но при этом они не должны останавливать "реальную науку". Если мы не будем поддерживать чистую науку, то и практики у нас через некоторое время не будет.

- Каждое предприятие должно найти свою продуктовую нишу, чтобы под продукт выстроить маркетинг, технологии, производственный процесс и т.д.

Приветствуется и другой вариант: предприятие может не иметь продукта, но оно должно обладать высочайшей технологией, чтобы выполнять заказы. Кто-то разрабатывает изделие, кто-то его производит. Весь мир так работает. Это перспективное направление, которое пока еще до конца не занято.

Кроме того, мы ориентируем предприятия на четкое выстраивание бизнес-процессов. Они должны концентрироваться на профильном бизнесе. Если это МАЗ, то он должен собирать грузовики, автобусы, а изготовление болтов, гаек и шлангов, сервисные и ремонтные работы отдать на аутсорсинг, чтобы мог развиваться не только крупный, но и средний и малый бизнес.

В мире все уже давно придумано. Остается взять лучшее, адаптировать под себя и работать, ставя перед собой напряженные и выполнимые задачи.

Юлия ОГНЕВА,

БЕЛТА.